EMPRESAS NO DIVÃ

Trabalho apresentado no I Congresso Brasileiro do Saber Psicanalítico promovido pelo SINPESP, em julho de 2012.

A Teoria Organizacional é o instrumento utilizado para analisar o comportamento humano em aglomerações formalmente estruturadas de pessoas, aqui genericamente conceituadas como “empresas”.

Já a Psicanálise sempre se dedicou ao estudo dos espaços privado e pessoal de pessoas porquanto indivíduos. 

Esses dois campos de estudo vêm se aproximando à medida que a vida privada e em sociedade também vem se interligando de modo cada vez mais intenso.

Quando se pensa em Psicanálise, o que vem à mente são pessoas, suas preocupações, medos, traumas e idiossincrasias, sua irracionalidade, e até mesmo a ideia dos “distúrbios mentais” que as acometem. 

Quando se pensa em empresas, as ideias associativas que prevalecem, pelo menos em uma reflexão espontânea, são as de racionalidade e eficiência. 

Quando se reflete sobre o fato de que as empresas são compostas de pessoas, a conexão do conceito de indivíduo na Psicanálise, com o de coletivo nas empresas, se torna natural e evidente.

A pergunta-chave é como a Psicanálise pode auxiliar a compreender e, em última instância, alterar o funcionamento de empresas.

A recomendação prática é que isso se processe em dois planos: ao nível das pessoas individualmente (terapia psicanalítica clássica) e mediante processo de coaching, com foco em dinâmicas de grupo e no desenvolvimento de equipes gerenciais nas empresas.

Nossas percepções e ideias a respeito da realidade social da qual fazemos parte não são neutras. São moldadas por sentimentos, como orgulho, ansiedade, amor, raiva, dor, e também, pelas experiências anteriormente vividas, das quais muitas vezes não temos lembrança ou consciência, mas que terão deixado profundas marcas em nossas mentes e contribuído decisivamente para a formação de nossa personalidade.

O conceito de “inconsciente” (a parte da mente que contém ideias e desejos inconscientes) é um pilar da teoria psicanalítica, formulada em sua essência por Sigmund Freud no início do século XX.

A teoria freudiana postula que grande variedade de fenômenos psíquicos, como sonhos, neuroses ou perturbações da mente constituem processos mentais que ocorrem na parte inconsciente de nossa mente. Essas ideias e desejos inconscientes não são acessíveis através da introspecção (olharmos para dentro de nós mesmos e nos autoanalisarmos). Não podem ser modificados utilizando-se apelos à racionalidade ou confrontando-se pessoas com provas e evidências irrefutáveis. Não se prestam à obtenção racional de resultados. Mas, acima de tudo, existe a realidade de que ideias e desejos inconscientes não são passíveis de discussão livre e desinibida, porque normalmente estão “reprimidos” ou “recalcados”, vale dizer “escondidos”, por poderosas forças psíquicas.

As pessoas gastam enorme quantidade de energia defendendo-se contra o desvendamento de ideias e desejos perturbadores e embaraçosos, que preferem deixar intocados em seu inconsciente. É por isso que censuram seus pensamentos, desejos, e até os seus sentimentos. 
Todo ser humano tem relativa abundância de “sintomas neuróticos”. Os sonhos, como manifestações não reprimidas ou censuradas do inconsciente, são os melhores exemplos de sintomas neuróticos, que incluem também compulsões, crenças, superstições, fobias, tiques nervosos, dores psicossomáticas, inibições, sentimentos de amor e ódio - em variados graus de intensidade -, entre outros. O que diferencia uma “pessoa neurótica” de uma “pessoa normal” é que a pessoa “normal” consegue viver a vida considerada “normal” pela maioria das pessoas em determinada sociedade, com sua cultura inerente.

A grande “invenção” de Freud foi o desenvolvimento de um mecanismo para “acessar” o inconsciente, que consiste na interpretação analítica por um “psicanalista”, da livre associação de ideias que as pessoas analisadas (aqui chamadas “psicanalisados”) fazem. 

A técnica consiste em o psicanalisado falar livremente o que lhe vem à mente. O analista gradativamente interpreta a narrativa do cliente, para tanto lhe fazendo perguntas que geram novas associações de ideias. Às vezes, o psicanalisado permanece em silêncio ou revolta-se contra perguntas interpretativas do analista, o que constitui “resistência” do psicanalisado ao acesso de seu inconsciente pelo analista.

Essa resistência se opera através de mecanismos de defesa, que constituem processos mentais inconscientes, cuja finalidade é reduzir o desprazer, notadamente a ansiedade, e eliminar traumas reais ou imaginados.

Uma das principais qualidades de um bom analista consiste na habilidade de fazer indagações interpretativas no momento certo, evitando que a resistência do psicanalisado fique insuperável e ameace até mesmo a continuação da terapia.

Entretanto, o processo terapêutico não consiste apenas em superar resistências do cliente. Ele ocorre no âmbito de um fenômeno interpessoal mais amplo, conhecido como “transferência”. Esta constitui mecanismo pelo qual o psicanalisado transfere ao analista sentimentos e imagens associados a figuras importantes no passado de sua vida, como pais, professores, médicos, esposa ou esposo e amigos, de modo a repetir relações paternais do passado. A transferência é uma característica essencial da relação psicanalisado/analista, que proporciona ao psicanalista visão direta das relações do psicanalisado no passado. A transferência é ambivalente, pois envolve tanto sentimentos positivos quanto negativos. 

A transferência é extremamente importante para o estudo de fenômenos organizacionais, visto que afeta diretamente a maneira como pessoas se relacionam com subordinados e superiores. Os subordinados podem ver seus superiores como “encarnações” de figuras de autoridade paternal e desenvolver sentimentos de amor, ódio, inveja, dependência, confiança, e outros, em relação a esses superiores. 

O corolário da transferência é a “contratransferência”, que é a maneira como o analista reage à transferência do psicanalisado. Importante é salientar que a transferência e a contratransferência são processos inconscientes, e que, portanto, fogem ao controle racional.
Freud observou que, ao serem analisados, os psicanalisados não apenas se lembravam de eventos e experiências vividos no passado, mas, de fato, os “reviviam”. Um sentimento ou desejo que no passado era direcionado a determinado indivíduo poderia ressurgir no decorrer da sessão analítica, mas, desta feita, direcionado à pessoa do analista.  

O analista interpreta a fala do cliente, seus sonhos, suas lembranças, e até o seu eventual silêncio, e os “realimenta” ao cliente, ao mesmo tempo em que este aprende a superar resistências que mantém desejos patogênicos reprimidos.  

Inicialmente, Freud via a transferência como impedimento ao avanço terapêutico, como fenômeno que interferia na recuperação de lembranças reprimidas do psicanalisado e resultava na regressão, por parte deste, a um estado menos maduro e menos racional no tocante ao objeto da transferência. 

Freud, subsequentemente, passou a encarar a transferência como poderoso instrumento que auxilia o analista de duas maneiras fundamentais. Primeiramente, porque lhe permite observar de perto a atualização daquilo que foi reprimido: experiências na infância há muito esquecidas podem surgir no momento presente, permitindo ao analista observar o processo patogênico em curso. Em segundo lugar, e pelo fato de a transferência ora ser positiva (agradável e amável), ora negativa (hostil e agressiva), ela pode ser mobilizada como instrumento do próprio processo terapêutico.

Para responder à indagação de como se opera a “cura” na Psicanálise, Freud argumentava que o processo ocorre quando o psicanalisado se “autodescobre”, quando passa a ter conhecimento de si próprio, tornando o inconsciente consciente. 

Empresas podem ser estudadas utilizando-se conceitos psicanalíticos. A investigação psicanalítica se compara a uma investigação forense, buscando explicações para o trivial, o inexplicável, o irracional. A interpretação, nas palavras de Ricoeur, “é o exercício sistemático da suspeita”, abrangendo o significado da narrativa, os motivos do narrador, e os próprios motivos das pessoas porquanto ouvintes e intérpretes. O pesquisador psicanalítico procura indícios, notadamente naquilo que foi modificado, velado, adulterado. Ele desconfia da “experiência”, pois esta se apresenta influenciada por elementos, desejos, fantasias, resistências inconscientes, e não pode ser avaliada com base no que ela aparenta ser. 

A Psicanálise procura a verdade contida em mentiras, e configura-se como a luta contra resistências internas e externas.

Nas palavras de Harry Levinson, em seu livro “Análise Organizacional – Guia para uma Consultoria Eficaz” (edição em inglês), existem dois motivos por que pessoas solicitam ajuda a outras pessoas: ou porque sentem alguma “dor”, ou porque infligem dor a outras pessoas, que, por sua vez, pressionam os agentes da ação a fazer algo a respeito para coibi-la. Esse raciocínio vale tanto para um psicanalisado que procura ajuda de um analista, quanto para um empresário ou alto executivo de uma empresa que procura ajuda de um consultor.

Consultores de empresas, que se utilizam de conceitos psicanalíticos quando diagnosticam a situação de uma empresa, às vezes referem-se, por exemplo, a uma “organização neurótica”, “organização narcisista” ou “organização psicótica”, ao “inconsciente organizacional” ou à “cultura da empresa”. Isso equivale a estabelecer o conceito de que uma empresa é “tratável” como um psicanalisado em situação clínica. 

Segundo Gould, existem nítidas diferenças entre a prática clínica psicanalítica e a consultoria com embasamento psicanalítico em empresas. Na clínica psicanalítica, o foco está nos processos que resultam em transformação e cura, enquanto na esfera organizacional a ênfase está na obtenção de resultados ou efeitos que melhorem a qualidade organizacional. Isto significa que, no ambiente empresarial, o trabalho realizado é necessariamente de ordem pragmática, com pouca preocupação quanto ao processo e à “pureza” da intervenção, com o consultor valendo-se de uma variedade de instrumentos psicanalíticos (e outros) para atingir seus objetivos. A diferença de metodologia consiste no seguinte: enquanto a prática psicanalítica clínica visa descobrir a “verdade” no plano de pessoas porquanto indivíduos, a consultoria psicanalítica em empresas visa à melhoria da qualidade da empresa, medida em termos de “resultados” alcançados, e mensuráveis em maior ou menor grau.

Essa é uma diferença fundamental, porque a busca da “verdade” passa a estar subordinada à solução de um ou vários problemas da empresa. Entretanto, essa condição constitui um dilema, como, aliás, formulado pelo próprio Freud: reconheceu ele que a “verdade” deveria aparecer no momento apropriado, pois a verdade em momento inoportuno poderia manifestar-se como falsidade, resistência ou negação. Do mesmo modo, uma falsidade no momento errado poderia ser interpretada como a “verdade” à luz de sugestionamento.

Transposto para o cenário de um consultor psicanalítico em uma empresa, sempre que ele se apresentasse de forma completamente transparente quanto às suas intenções e interesses, seria altamente provável que a este consultor fosse negado acesso ao “interior” da empresa, e, ainda que lograsse acesso, defrontar-se-ia com crescente resistência, que evitaria que encontrasse a “verdade”, ou aconteceria que esta pudesse transparecer transvestida como espelho de ideias pré-concebidas do próprio consultor. 

Portanto, a pesquisa psicanalítica em empresas, a exemplo da pesquisa científica, é uma habilidade e uma arte, além da aplicação de princípios e métodos. Consultores psicanalíticos em empresas precisam equilibrar a necessidade de encontrar a “verdade” com outros fatores pragmáticos, tanto teóricos quanto metodológicos.

Há algumas diferenças fundamentais entre a psicanálise clássica aplicada a indivíduos e a que é aplicada em uma empresa (baseado em Peltier – “A Psicologia do Coaching Executivo” – edição em inglês):

Em termos globais, a pesquisa psicanalítica em empresas é orientada pela natureza dos problemas identificados. Trata-se de solucionar uma (ou mais de uma) situação indesejável. Identificar e especificar problemas exige a obtenção de dados e informações, através de entrevistas pessoais, da avaliação de respostas dadas em questionários, e pela própria observação da realidade organizacional pelo consultor. Por trás desta metodologia, está a premissa de que, a exemplo de diagnósticos médicos, para cada sintoma exista um processo patológico latente.

Em seu livro “Executivo” (edição em inglês), Levinson analisa o que já é conhecimento comum na atualidade: que o ambiente interno e externo das empresas mudou radicalmente, tornando a função de administrá-las extremamente complexa. A função essencial do principal executivo é a de perpetuar a organização, fazendo com que sobreviva a desafios econômicos, sociais e políticos. O desafio está em atender a múltiplos interesses de setores distintos, o que exige a habilidade de abstração para conviver com essa complexidade e ambiguidade, e assegurar que a empresa seja ágil, agressiva e eficaz. Isso exige que o líder da empresa seja também um educador para o efetivo humano que comanda.

Levinson desenvolve um kit de ferramentas para o consultor em busca da identificação dos problemas em uma empresa. Trata-se de descobrir o que “incomoda” a empresa. Como interpretar o que as pessoas-chave na organização definem como sendo os problemas? Como interpretar o que as demais partes interessadas dizem serem esses problemas? As respostas obtidas podem de fato ser a “verdade” do que sejam os problemas, mas podem também ser apenas sintomas de algo muito mais profundamente arraigado.

Levinson recomenda que o consultor se faça as seguintes perguntas:

  1. Qual é o motivo ou a falta de motivo do envolvimento, ou falta de envolvimento da pessoa consultada na vida da empresa?
  2. De que maneira o trabalho dessa pessoa contribui ao conhecimento que a empresa tem e para o modo como avalia determinada situação? 
  3. Como essa pessoa percebe outras pessoas na empresa e como ela interage com elas? 
  4. Qual é a relevância da atividade dessa pessoa e qual é o grau de sua produtividade? 
  5. A que pressões essa pessoa está exposta e que recursos ela utiliza para lidar com elas? 

A eficácia do trabalho do consultor psicanalítico é função direta do grau de participação dos membros de uma empresa na procura e identificação dos problemas que aflijam a organização.

A filosofia por trás da pesquisa participativa se baseia na premissa de que os membros de um sistema organizacional se encontram em posição privilegiada para: 

  1. terem conhecimento do sistema;
  2. saberem onde encontrar informações sobre esse sistema;
  3. serem capazes de utilizar os resultados na implantação de ações para a transformação organizacional. 

A maior vantagem consiste na minimização de resistências por parte dos membros do sistema analisado, pois quando conhecem os objetivos a serem alcançados e sabem que não serão adversamente afetados porquanto indivíduos, dedicam-se motivadamente a atingir os objetivos propostos.

Na realização de pesquisas em empresas, visando à identificação dos problemas organizacionais que se quer solucionar, existem algumas regras relativas ao que um consultor deverá fazer e ao que não poderá fazer. 

As regras a serem rigorosamente obedecidas são: 

  1. Honrar todas as promessas feitas. Isso inclui manter sigilo no que tenha sido prometido ou assegurado, e fornecer informes ou feedback a respeito da evolução do assunto em foco. 
  2. Tratar todos os envolvidos com respeito, inclusive não pressionando pessoas envolvidas a falarem de, ou revelarem assuntos com os quais não se sintam confortáveis.

Comportamentos proibidos incluem:

  1. Ter acesso a informações em razão de falsos pretextos. Isso inclui:
    1. Deixar de mencionar o objetivo maior da pesquisa, sua extensão e o universo de pessoas abrangido;
    2. Negar informação relevante sobre qualquer afiliação do entrevistador;
    3. Não mencionar que determinado projeto de pesquisa esteja sendo patrocinado;
    4. Não revelar que o resultado da pesquisa será publicado ou divulgado;
    5. Fazer alegações exageradas ou inverídicas sobre a pesquisa ou sobre a empresa envolvida.
  2. Exercer pressão indevida sobre participantes da pesquisa;
  3. Filmar ou gravar atividades sem o consentimento dos envolvidos;
  4. Concordar com termos ou condições que firam a moral e a ética;
  5. Realizar pesquisa que possa ser danosa aos participantes, sem antes informá-los sobre os riscos envolvidos.

Uma das principais habilidades exigidas de um consultor psicanalítico é saber ouvir, o que exige muita concentração e envolvimento emocional.

A pesquisa psicanalítica visa a descobrir processos e significados inconscientes. Tende a focar em fantasias e metáforas, visto que elas representam compromissos entre forças conscientes e inconscientes, e exigem do consultor conhecimento sobre a realidade objetiva. Por exemplo, se o membro de uma organização dissesse: “aqui matam pessoas”, referindo-se à empresa como sendo exigente porque ela demite pessoas que não conseguem atingir metas de desempenho, evidentemente o significado dessa afirmação seria metafórico e precisaria ser entendida como tal pelo consultor.

Como um consultor pode ter acesso a processos e conteúdos inconscientes em uma empresa? 
Um dos modos mais eficazes é colecionar histórias, descobrir como narrativas são elaboradas em torno de assuntos específicos. Para tanto, é preciso examinar quais eventos na linha do tempo da empresa geram histórias que dão acesso a realidades mais profundas e estão intimamente ligadas à experiência individual de seus membros. Histórias nos permitem estudar políticas organizacionais, liderança, cultura, mudanças e outros fenômenos de maneira singular, revelando como assuntos maiores da natureza organizacional são vistos, comentados e processados pelos membros. Um aspecto fundamental de se descobrir a realidade consensual de uma organização usando este método é o fato de que a narrativa em forma de histórias permite expressá-la em termos simbólicos, neutralizando resistências e censuras tanto internas quanto externas. A grande verdade das histórias está no prazer com que são contadas, muitas vezes em prejuízo da precisão dos fatos efetivamente ocorridos. Por outro lado, a técnica interrogativa psicanalítica permite que se interpretem as histórias porque se apresentam como sintomas de processos inconscientes. Isto acontece porque os narradores se veem desempenhando papeis variados, ora como vítimas, heróis, ou como objetos de sentimentos, afetos ou emoções, permitindo, assim, identificar seu vínculo com a empresa, seus colegas, superiores e subordinados. Quanto mais repetida for uma mesma história, maior a probabilidade de ela ser representativa de uma realidade organizacional de determinada empresa.

Outro método é a chamada análise de evento crítico, em que um pesquisador organizacional foca em um único incidente na história de um indivíduo ou empresa, para desvendar associações emocionais e simbólicas. Nas empresas, crises ocorridas tornam-se parte do folclore da organização, e passam a integrar a herança coletiva dos membros. O consultor psicanalítico pode criar pontes entre um evento crítico narrado e a fantasia associada que resulta na livre associação de ideias. Para tanto, faz perguntas como:

  1. Por que este evento é tão importante? 
  2. Suponha que você tivesse papel de responsabilidade no evento, o que você teria feito? 
  3. Quais foram os benefícios derivados da crise?

A exploração das emoções sentidas pelos membros no decorrer de algum incidente na empresa é de grande valia para a pesquisa psicanalítica. Portanto cabem indagações como: 

1. O que você sentiu? 
2. Quais emoções foram geradas em seus colegas? 
3. Como essas emoções se manifestaram? 
4. Você tem dificuldade em controlar suas emoções?

Finalmente, o consultor psicanalítico deve explorar as fantasias suscitadas nos membros, com perguntas do tipo: “O que aconteceria se você pudesse recomeçar do zero?”, e invocar o significado de metáforas, por exemplo, ao explorar o significado de frases como: “uma máquina bem azeitada”, “um ninho de cobras” ou “uma panela de pressão”.

A relação entre o consultor psicanalítico e os membros consultados em uma pesquisa que tenha sido contratada pelo “proprietário” ou executivo responsável da empresa é complexa. Isso acontece porque o consultor poderá ser visto como amigo, inimigo, intruso, espião, aliado, traidor, entre uma infinidade de percepções que possa desencadear nos membros da empresa. A relação que se estabelece é de poder e subordinação, de transferência e contratransferência. Alguns membros poderão ver o consultor como substituto materno ou paterno. Poderão procurar impressioná-lo para obter sua aprovação psicológica. Poderão confrontá-lo, negando-lhe informações ou tendo um comportamento infantil. A transferência ou contratransferência poderão ter uma conotação de ordem sexual, principalmente se o membro da organização for de um gênero e o consultor de outro. O consultor terá de estar atento e saber analisar e interpretar esses comportamentos, lembrando que, contrariamente ao analista clínico, não disporá de longos períodos para estabelecer uma relação terapêutica. O maior problema enfrentado por um consultor psicanalítico é a angústia e ansiedade de muitas vezes não saber se está no caminho certo para descobrir a verdade que busca. Precisará sempre ser o maior crítico de si mesmo para não se perder nessa dificílima missão.

A implantação de mudanças organizacionais como consequência de um processo analítico em uma empresa decorre em dois campos de atividades.

Por um lado, pode-se recomendar à contratante da consultoria psicanalítica que selecione pessoas-chave da empresa, às quais se recomendaria que se sujeitassem a terapia psicanalítica clássica. A consequência nesse caso seria, potencialmente, a melhoria/cura dessas pessoas no plano individual, o que poderia se traduzir em benefícios qualitativos para a empresa de forma apenas indireta, visto que a relação terapêutica sempre deverá ser privada e sigilosa.

Na prática, a principal dificuldade estará na aceitação “natural” dessa recomendação da empresa, pois os “beneficiários” individuais poderão sentir-se coagidos à submissão a terapia, o que inutilizaria a iniciativa. Isso dependerá sempre do grau de transparência da iniciativa, da habilidade da empresa em comunicar aos envolvidos o que se pretende realizar, e a clara identificação das consequências dessas iniciativas para os indivíduos participantes. Outra dificuldade é potencialmente a grande demora do processo.

O outro campo de atividade consiste do coaching - aqui conceituado como o desenvolvimento de pessoas em sentido mais amplo, e em sentido restrito, baseado na conceituação de Peltier – “A Psicologia do Coaching Executivo” – edição em inglês -, como:

“a aplicação de habilidades e métodos psicológicos em relações individuais entre um analista (coach psicanalítico) e um indivíduo ou grupo de indivíduos, visando auxiliar essas pessoas a se tornarem líderes ou gestores mais eficazes. Tais habilidades são aplicadas a situações envolvendo assuntos da atualidade no contexto de uma empresa, permitindo que sejam incorporadas ao know-how gerencial ou de liderança dessas pessoas”.

Isso se opera através de dinâmicas individuais ou em grupo, que atuam sobre as complexas forças emocionais inerentes à vida em grupo, sobre os desejos inconscientes que influenciam processos grupais, e sobre as delicadas relações entre integrantes desses grupos. Baseia-se essa teoria em parte na visão de Carl Jung, que defendeu a noção de que o inconsciente de cada indivíduo reflete ao menos parcialmente um “inconsciente coletivo”, uma herança antropológica comum a todos os seres humanos, caracterizada, ainda, pela existência de arquétipos de importante representatividade simbólica. Esse conceito embute, portanto, a noção de que processos inconscientes ocorram também ao nível de grupos humanos, permitindo que sejam utilizados na “reformatação” do comportamento desses grupos em prol da melhoria da empresa, cujos problemas a consultoria psicanalítica visa a solucionar.

Le Bon argumentou que os membros de grupos, influenciados por uma “mente coletiva”, rendem-se muitas vezes a instintos e ações aos quais resistiriam ou se oporiam como indivíduos, porque incorporam emoções transmitidas por outras pessoas do grupo em um processo de contágio, tornando-se vulneráveis à sugestão, como se em transe hipnótico. Isso é tão mais verdade se o grupo estiver sob a influência de um líder aceito como legítimo. Freud argumentava que a experiência emocional compartilhada deriva da “identificação” com esse líder onipotente que personificaria a temida figura paterna, cuja vontade não se contesta e cujo poder é absoluto. Em sua relação com o líder, em havendo essa identificação, os membros do grupo chegariam a sacrificar sua independência em troca de proteção, ordem e autoridade, regredindo às vezes a comportamentos primitivos e regressivos.

Uma das maiores dificuldades da aplicação de métodos psicanalíticos em empresas, notadamente nas dinâmicas de grupo, é evitar que as disputas de poder que ocorrem naturalmente entre membros da organização no dia a dia (e que são desejáveis porquanto mecanismos de dinamização das empresas), sejam transplantadas para o ambiente de trabalho psicanalítico nas sessões de dinâmicas de grupo. Para evitar que isto aconteça, é preciso selecionar “a dedo” os participantes, preferencialmente de modo que os grupos sejam formados por pessoas da empresa que em suas atividades cotidianas não concorram entre si. Outro aspecto importante na composição de grupos para a realização de dinâmicas de grupo é que os participantes não estejam em relações diretas de subordinação entre si na “vida real” da empresa. Isso é fundamental para que se libertem forças psicológicas dos participantes, para que se possa definir em suas mentes um modelo de relações humanas, para causar a alteração de expectativas, premissas, e práticas organizacionais. Visa-se a sair de relações autoritárias, burocráticas e hierárquicas para relações democráticas, sensitivas e pessoais, viabilizadas pela comunicação aberta, clara e honesta.

Afirma Levinson: já não se viabiliza o modelo de gestão baseado no binômio controle e comando, no contexto de rígidas estruturas organizacionais, e com poderes absolutistas por parte do líder (o modelo vigente à época de Freud). Atualmente, a realidade nas empresas reflete a distribuição de poder, que é exercido pelo líder somente à medida que é aceito por outras pessoas na empresa, que também têm algum grau de poder. A menos que coagidas a fazer o que o líder quer que façam, essas pessoas usarão o seu próprio poder contra o líder. Por isso, a tarefa do líder é lidar com essas realidades em vez de confrontar o seu poder com o poder desses outros membros da empresa, devendo encontrar meios para atender às expectativas deles, para que voluntariamente foquem o seu poder no desenvolvimento dos interesses comuns da empresa aceitos pelos membros-chave da organização. Para tanto, o líder na empresa precisa compreender a dinâmica psicológica e, principalmente, a motivação humana ancorada no inconsciente.

O líder que não estiver em sintonia consigo mesmo terá enorme dificuldade em estabelecer essa sintonia com seus liderados. O líder precisa ter consciência de quais são as pressões, demandas e ansiedades inerentes ao setor em que a empresa atua e deverá ter uma visão e uma referência temporal que os seus liderados não tenham. Outro componente essencial ao perfil de líder é a habilidade em delegar. Para tanto, precisa saber lidar com a ansiedade que resulta da incerteza de que a pessoa ou grupo de pessoas a quem for delegar determinada tarefa cumprirá essa incumbência a contento. Por fim, mencione-se a habilidade de comunicação que o líder precisa ter para que o grupo social que comanda seja coeso, integrado, e principalmente motivado e feliz para alcançar os objetivos estipulados.

A aplicação da Psicanálise ao mundo corporativo é um fenômeno recente, cujo arcabouço teórico e prático está em plena elaboração e longe de configurar “território conhecido”.
A Psicanálise pode ser utilizada para valorizar o “capital humano” das empresas. Os profissionais de sucesso da atualidade buscam desafios, querem viver vidas “emocionantes”, querem aprender e evoluir, e querem ganhar dinheiro. Querem ser ouvidos, reconhecidos, e tratados como pessoas de múltiplos talentos e habilidades.

Todos esses fatores e muitos outros resultam em demandas à inteligência emocional e, principalmente, à habilidade de essas pessoas desenvolverem relações interpessoais. É comum, nos dias de hoje, verem-se executivos promovidos a posições de mando e à condição de líderes, sem que tenham a bagagem da experiência de vida que somente o tempo pode proporcionar. Isso causa crescentes níveis de estresse, fadiga psíquica (burnout) e pode resultar em distúrbios psíquicos que afetam a qualidade de vida de indivíduos, de famílias e de empresas.

A Psicanálise pode contribuir para atenuar, ou até mesmo eliminar, os efeitos indesejados da modernidade na vida das empresas.

Bibliografia Consultada

  1. Coach and Couch – The Psychology of Making Better Leaders - Manfred de Vries e outros;
  2. The Psychology of Executive Coaching – Theory and Application – Bruce Peltier
  3. Organizational Assessment – A Step-by-Step Guide to Effective Consulting – Harry Levinson
  4. Consultation Skills for Mental Health Professionals – Richard Sears e outros
  5. Organizations in Depth – Yiannis Gabriel

CONSTRUINDO UMA TRAJETÓRIA DE VIDA

Versão abreviada da palestra apresentada na II Semana da Engenharia Química da Universidade Federal de Itajubá – UNIFEI - 6 de novembro de 2014

Fiquei imaginando o seguinte: 40 anos atrás eu era como vocês: em vias de me formar na faculdade e cheio de dúvidas diante da vida.

Hoje me pergunto o que a vida me ensinou que eu possa transmitir a vocês e que talvez contribua para aliviar alguma de suas possíveis angústias existenciais. 

Vocês estão nessa fase preparatória da vida profissional, que, para a maioria, será de cinco anos, e, muito provavelmente, vivem cotidianamente certa dosagem de angústia diante das incertezas da vida em geral e, especificamente, da vida profissional. 

E que incertezas são essas? Ora, alguns de vocês provavelmente ainda têm dúvida se a profissão escolhida, de engenheiro no caso, foi uma decisão acertada. Como se deu essa tomada de decisão? Decidiram sozinhos ou foram direta ou indiretamente influenciados por familiares, amigos, colegas? 

Outros de vocês têm certeza quanto ao acerto da escolha profissional, mas talvez estejam aflitos com outras questões, como, por exemplo, se têm o perfil adequado para ser um bom engenheiro, e se perguntam: como é o perfil de um bom engenheiro? O que é, e como é, este perfil na perspectiva do mercado de trabalho e das empresas que vão querer contratá-los?

Talvez depois de começar o curso descobriram que não têm a necessária vocação. E aí? O que fazer ao descobrirem que não tem? Parar ou continuar? Começar outro curso? Vale a pena? Talvez se perguntem se têm condições econômicas de jogar tudo pro alto? 

 


QUEM SOU EU?

Mas, muito mais importante ainda, é vocês se perguntarem: quem sou eu?

Quantos de vocês já fizeram, em algum momento da vida, algum teste psicológico? Por exemplo, para definir o seu tipo de personalidade, ou o seu QI (me refiro ao Quociente de Inteligência, não ao anjo da guarda que nos proporciona oportunidades à revelia do fair play social). 

E o conceito de Inteligência Emocional, quem já ouviu falar disso? Quantos de vocês são capazes de resumir sua auto percepção de si mesmos, descrever como se veem, e de listar aspectos positivos e negativos de sua personalidade, seus talentos e seus defeitos? Quantos de vocês já fizeram psicoterapia, que lhes tenha proporcionado esse autoconhecimento?

 

CLASSIFICAÇÃO TIPOLÓGICA DE MYERS-BRIGGS

Existem centenas de testes psicológicos. Um dos mais utilizados, que foi mencionado no filme da Fellipelli, é a Classificação Tipológica de Myers-Briggs (do inglês Myers-Briggs Type Indicator - MBTI). É um instrumento utilizado para identificar características e preferências pessoais.

Katharine Briggs e sua filha Isabel Myers desenvolveram o indicador durante a II Guerra Mundial, baseado nas teorias de Carl Gustav Jung sobre os Tipos Psicológicos. O MBTI consiste de dezenas de perguntas de múltipla escolha, que visam a classificar uma pessoa em 16 tipos de personalidade, cada qual sendo descrito por uma sigla de quatro letras em inglês. Dependendo do tipo em que se classificar, a pessoa terá maior ou menor afinidade com determinada maneira de viver a vida, profissão, ou cultura de empresa.

Classificação Tipológica de Myers-Briggs = MBTI = Myers-Briggs Type Indicator


TESTE DE INTELIGÊNCIA COGNITIVA - QI

O QI mede a capacidade intelectual, analítica, lógica e racional de uma pessoa. Portanto, envolve suas aptidões verbal, espacial, visual e matemática. Efetivamente, representa o banco de dados do conhecimento de um indivíduo.

A Inteligência Cognitiva é essencialmente estável ao longo da vida, com um índice médio para a humanidade em torno de 100. Desenvolve-se até os 18 anos de idade (quando a média está em torno de 95), depois se estabiliza na idade adulta (média de 103) e diminui um pouco depois dos 50 anos de idade (média de 101).

Entretanto, todos sabem que as pessoas mais bem sucedidas na vida não são necessariamente as de mais alto QI. Quando digo pessoas bem sucedidas, refiro-me à sua habilidade de acumular riqueza financeira e relacionar-se bem socialmente.

O autor do livro “The Millionaire Mind”, Thomas Stanley, em 2000, conduziu uma enquete entre multimilionários nos Estados Unidos, perguntando-lhes quais eram os motivos determinantes para o seu sucesso. De um total de 30 fatores, os cinco principais eram:

  • Ser honesto em relação a todas as pessoas;
  • Ser bem disciplinado;
  • Saber se relacionar com as pessoas;
  • Ter esposa ou esposo compreensivo e incentivador;
  • Trabalhar muito mais do que a maioria das pessoas.


Todos estes fatores fazem parte do que modernamente chamamos de Inteligência Emocional, mas que, na verdade, é uma habilidade que os seres humanos têm e utilizam desde o princípio dos tempos.

Embora eu não seja um conviva habitual do mundo acadêmico, me permitirei fazer uma generalização: 

A formação escolar e acadêmica, aqui no Brasil e mundo afora, não nos prepara para o que os franceses chamam de “savoir vivre”, o “saber viver”. Somos educados para desenvolver e utilizar nossa capacidade intelectual, mas ficamos à mercê de circunstâncias fortuitas para aprender a lidar com nossas emoções e o nosso modo de ser e de agir diante das adversidades da vida.


A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

A Inteligência Emocional é um conjunto específico de aptidões utilizadas no conhecimento e processamento de informações relacionadas às emoções. O conceito popularizou-se internacionalmente, fora do mundo acadêmico, com a publicação do livro “Inteligência Emocional” escrito pelo americano Daniel Goleman. O livro se propunha a ensinar às pessoas a sentir, entender, controlar e modificar o seu estado emocional de forma organizada.

A avaliação da Inteligência Emocional passou a ser realizada em âmbito mundial por milhões de pessoas a cada ano. Um número crescente de empresas utiliza testes de Inteligência Emocional como instrumento de avaliação de candidatos, principalmente para cargos de gestão e de liderança. 

A avaliação da Inteligência Emocional, através do teste chamado EQi-2.0 (Emotional Quotient Inventory 2.0), desenvolvido pela Multi-Health Systems, Inc., uma empresa canadense representada no Brasil pela Fellipelli, resulta em um detalhado relatório analítico de 21 páginas. 

 

AUTOCONHECIMENTO ATRAVÉS DE INSTRUMENTOS

Vimos até agora que as pessoas dispõem de inúmeros instrumentos para se auto conhecerem. Comentei apenas três, de modo bastante genérico, com o intuito de ilustrar essa utilidade: A Classificação Tipológica de Myers-Briggs, a Inteligência Cognitiva, e a Inteligência Emocional.

Entretanto, podemos concluir que em termos de dinâmica motivacional, as pessoas tendem a se destacar pela busca de Realização, Afiliação ou Competência.

A busca da Realização caracteriza as pessoas determinadas a empreender, a liderar, a comandar empresas ou organizações. 

A busca da Afiliação caracteriza as pessoas que se realizam exercendo atividades que lhes permitem interagir e conviver com outras pessoas.

A busca da Competência caracteriza as pessoas que se realizam através do trabalho especializado. 

 

PAPEL DA PSICANÁLISE

A Psicanálise, conceituada predominantemente por Sigmund Freud no início do século passado, é uma área do conhecimento humano que nos permite entender a maneira como vivemos a vida e as escolhas que fazemos ao longo dela.

Somos, desde antes de nascer, influenciados por dois tipos de elementos formadores de nosso perfil porquanto seres humanos únicos, ou seja, de nossa personalidade: Primeiramente, existe a dimensão genética, que especifica o nosso DNA físico e psíquico (este também chamado de determinismo psíquico). 

O 2º elemento formador de nosso perfil individual é o ambiente externo, caracterizado pela família, pela micro comunidade a que pertencemos e também pela macro comunidade, ou seja, o País, com suas respectivas culturas regionais e nacional.   

Na conceituação freudiana, temos em nossa psique a dimensão que conhecemos pelo nome de Inconsciente. O inconsciente é um “C drive”, uma memória virtual, que registra tudo que nos acontece na vida.

O processo psicanalítico conceituado por Freud visa a buscar explicações para o nosso comportamento lá em nosso inconsciente, através da chamada terapia da fala. Esta, por sua vez, consiste em que uma pessoa que está sendo psicanalisada fale livremente tudo que lhe vem à cabeça. O psicanalista faz perguntas investigativas, que levam o psicanalisado a refletir sobre o conteúdo de sua fala sob outras perspectivas. A dita “cura” no processo psicanalítico ocorre quando o psicanalisado adquire consciência de fenômenos até então inconscientes.

 

O MUNDO DAS EMPRESAS E DAS ORGANIZAÇÕES

As organizações são afetadas pelas rápidas e constantes transformações da sociedade e, por isso, o comprometimento dos empregados se torna fator essencial ao sucesso de uma empresa. Esse comprometimento organizacional precisa ser entendido para se poder dimensionar os sistemas de recursos humanos necessários nas empresas.

Outra preocupação das empresas diz respeito à presença de diferentes gerações atuando no mercado. Observar suas particularidades em termos de crenças, valores, prioridades, e, principalmente, da maneira como se relacionam, e de como essas diferentes características podem influenciar o ambiente de trabalho, torna-se até mesmo uma questão de sobrevivência para as organizações.

Conceitualmente identificam-se as seguintes gerações: os baby-boomers, que compõem a geração pós - 2ª guerra, a geração X (que abrange os nascidos entre 1960 e 1980), e a geração Y, nascida depois de 1980. Há quem já conceitue a geração Z, nascida aproximadamente entre 1995 e 2000, e que hoje, portanto, começa a entrar na universidade. Essa geração já nasceu no meio da tecnologia e sempre teve contato com computadores, redes sociais e celulares ultramodernos. Mesmo com tantas informações, essa geração tem dificuldade em transformá-las em conhecimento e precisa aprender a lidar com as pessoas mais velhas, que não têm essa aparente alienação da realidade social.

Os baby boomers, que são os velhinhos da minha geração, são as pessoas habituadas a seguirem valores tradicionais no cumprimento de obrigações inerentes a uma carreira nas empresas, atuam bem em estruturas organizacionais hierarquizadas e autoritárias, no estilo militar mesmo, de seguir ordens. 

A geração X, seguinte à minha, nascida, como já disse, entre 1960 e 1980, já era mais crítica em relação à estrutura e modus operandi das organizações, mas não chegou a questionar a ordem estabelecida. A geração X reúne homens e mulheres que sacrificaram boa parte do tempo antes dedicado à família, pela realização do sonho de ascensão profissional e pessoal. É a geração cujas mulheres subiram de status social porque começaram a disputar espaço com os homens no mercado de trabalho e saborearam a libertação sexual proporcionada pela pílula anticoncepcional, surgida nos anos 60, e que causou mudanças profundas principalmente nos costumes das sociedades ocidentais. Essa emancipação das mulheres teve um efeito colateral sobre a geração seguinte, a geração Y, mas voltarei a essa questão daqui a pouco. 

A geração Y é formada de pessoas críticas, no sentido de questionadoras, que têm dificuldade em se conformar a estruturas hierárquicas com cadeias verticais de comando. São pessoas de interesses imediatistas, que utilizam meios eletrônicos para facilitar o seu dia-a-dia, e que estão sempre à procura de novas tecnologias. São jovens muito mais exigentes, ansiosos, hiperconectados via aparelhagem portátil, imbuídos de novos valores, movidos a desafios, que gostam de aprender, de ser úteis, e de poder contribuir, mas precisam de constante feedback para aperfeiçoar suas habilidades. Têm certa relutância em obedecer à hierarquia organizacional, e já somam 1,8 bilhão de pessoas no mundo. Estima-se que até 2025 serão 75% da força de trabalho. Os “Y” são inquietos (o que é bom) e impacientes (o que pode não ser bom). 

Os “Y” são filhos da geração “X”, que, como disse há pouco, caracterizou-se pela busca da ascensão social. Essa dedicação à melhoria das condições de vida, econômica e profissional, teve um impacto na formação da geração Y. Principalmente as mulheres carregaram a culpa pelo que percebiam como negligência em relação à formação de seus filhos no lar. O amor dado pelos pais da geração X aos filhos da geração Y manifestava-se na forma de dar aos filhos tudo que estes desejavam, negligenciando limites.

A palavra NÃO, tão importante para a formação da personalidade dos filhos, passou a ser pouco ouvida nas relações entre pais e filhos. No caso do Brasil, e principalmente nas classes sociais média e alta, essas relações passaram a ser pautadas muitas vezes por excessos, tanto materiais quanto emocionais. A educação dos filhos no lar foi, em muitos casos, terceirizada para empregadas domésticas ou babás, o que se manifesta, inclusive, na forma como se processa a estratificação social no Brasil, com o conceito de “elites” em oposição ao “povo” sendo até uma formulação na discussão política. Outra possível consequência poderá ser a relativa “rebeldia” da geração Y, que questiona a autoridade parental, simbolicamente representada pelos superiores na hierarquia das empresas.   

 

ESTUDO DA OXFORD ECONOMICS E SAP 

Segundo o site da revista Exame, as empresas Oxford Economics e SAP apresentaram, em setembro passado, um estudo em um evento realizado em Las Vegas, nos EUA. Entrevistaram 5.400 pessoas em 27 países, inclusive no Brasil, e o estudo revelou que embora 51% dos executivos considerassem que a geração Y provoque grandes impactos em suas estratégias corporativas, menos de 1/3 das empresas está dando a devida atenção a esta geração. Ainda não aprenderam a flexibilizar sua estrutura organizacional para se adaptar ao perfil da geração Y.

A pesquisa também mostrou que as empresas pecam no suporte às suas equipes, tanto no aspecto do investimento em pessoas, quanto em tecnologia avançada.

Menos da metade dos empregados consultados confirmaram que suas empresas oferecem treinamento e tecnologia necessários. Embora os executivos das empresas tenham confirmado que alto nível educacional e treinamento sejam qualidades apreciadas nos empregados, apenas 23% afirmaram oferecer o desenvolvimento de seus quadros como um benefício.

Além disso, somente 34% disseram ter feito progresso no desenvolvimento da força de trabalho para capacitá-la a cumprir metas de negócios futuros. 

Portanto, o estudo indicou que a liderança das organizações ainda precisa se adaptar às mudanças. Somente 34% dos executivos entrevistados concordaram que seus líderes estão aptos a liderar uma força de trabalho diversificada e apenas 44% afirmaram que os chefes estão equipados a conduzir a empresa ao sucesso.

Ainda segundo a pesquisa, o modelo de trabalho predominante atualmente também mudará, com a tendência à crescente contratação de mão de obra temporária. Dos executivos ouvidos, 83% admitiram que trabalharão com menos empregados próprios e com mais consultores externos (leia-se, profissionais terceirizados). Este prognóstico talvez não se aplique ao Brasil, que ainda busca adaptar o arcabouço de leis trabalhistas que data da era Vargas dos anos 40, incluída aí a mão de obra temporária.

 

REPORTAGEM DA REVISTA VOCÊ SA

A reportagem de capa da edição de junho deste ano da revista VOCÊ SA, destacou que o papel do líder nas empresas mudou, o que faz sentido pelo que acabamos de aprender sobre a diferença entre gerações. As empresas não procuram mais um chefe supremo, mas sim um articulador de talentos, que saiba encontrar as pessoas certas para executar as tarefas e obter resultados. Ao lado dessa capacidade de estabelecer conexões, outras duas atitudes definem o líder que as empresas procuram: agir rapidamente e compartilhar o poder, impondo menos e perguntando mais.

Entretanto, consistente com as estatísticas do estudo das empresas Oxford Economics e SAP de que falei há pouco, apenas 14,5% dos profissionais que são promovidos a cargos de gestão recebem alguma orientação formal antes de assumir um cargo de liderança. Resulta, daí, que 60% dos novos gestores fracassam no papel de líderes. Esta estatística é da consultoria de treinamento corporativo LAB SSJ.  

 

PESQUISA DA LAB SSJ

A LAB SSJ conduziu uma pesquisa junto a gestores “de primeira viagem” para descobrir as maiores dificuldades que identificavam para o exercício do cargo de gestor. Antes de assumirem seu primeiro cargo de gestor foram perguntados qual era sua expectativa em relação ao novo cargo. A resposta mais frequente era: liderar e desenvolver pessoas. A segunda pergunta indagava qual era a angústia associada ao cargo de gestor, ou seja, o que é que dava medo, o que é que dava frio na barriga, e novamente a resposta se relacionava a pessoas, porque se tratava, justamente, de ter que desenvolver pessoas. A terceira pergunta era sobre o que consideravam ser o desafio do cargo de gestor e a resposta era saber lidar com pessoas e ter de resolver situações de conflito entre elas.

Vejam que as empresas hoje em dia são muito mais complexas. Antigamente, eram caracterizadas por aquelas estruturas hierarquizadas, com cadeias verticais de comando, a que me referi há pouco. Ser gestor equivalia a saber dar ordens e o bom subordinado era quem fielmente cumprisse as ordens. “Mandava quem podia e obedecia quem tinha juízo”.   

O gestor de outrora tinha que saber exercer autoridade. O gestor de hoje em dia tem de saber influenciar subordinados, colegas e até superiores.

 

ORGANOGRAMA

Para saber “quem era quem” na empresa bastava consultar o organograma da empresa, aquele diagrama que retratava as instâncias decisórias. Como estudante de Administração na GV, aprendi a desenhar um organograma. Com o passar do tempo, os tradicionais organogramas começaram a ter uma profusão de linhas pontilhadas, que representavam as conexões extra oficiais nas relações funcionais e de poder.

Trabalhei na General Motors e na Embraer. Em ambas as empresas eu tinha responsabilidades “de linha”, ou seja, responsabilidades de acordo com a estrutura formal da empresa, e, também, responsabilidades “de staff”, ou seja, perante pessoas na hierarquia que não eram meus superiores hierárquicos diretos. Esta é a realidade que vocês encontrarão na estrutura atual das empresas e que dá sentido à conclusão da LAB SSJ quando afirma que o desafio dos gestores de hoje em dia é mediar conflitos. Sim, por que essas relações paralelas de poder cutucam as sensibilidades humanas como ciúme, inveja, autoestima, enfim, desafiam nossa habilidade no campo da Inteligência Emocional, como vimos há pouco.      

Em janeiro deste ano, a empresa americana de comércio eletrônico Zappos, uma subsidiária da gigante americana do varejo eletrônico Amazon, causou rebuliço na mídia internacional ao anunciar a eliminação de todos os cargos corporativos, para se reorganizar seguindo o conceito de holocracia.

A ideia por trás da palavra ainda desconhecida pela maioria das pessoas é que, com o tempo, seus 1.500 funcionários estejam organizados em centenas de círculos, compostos de integrantes conforme a tarefa a ser realizada, e não mais em pirâmides definidas por cargos e funções. Como ninguém mais tem o título de chefe, um gerente que ontem mandava, hoje pode receber ordens — tudo em prol da flexibilidade e da produtividade.

A atitude da Zappos desafia o que há de mais básico e antigo nas relações sociais e corporativas: a hierarquia. E, apesar de ser a primeira grande empresa a adotar a holocracia, ela não é a primeira, muito menos será a última a extinguir as relações de poder.
 

A HIPOCRISIA CORPORATIVA

Sempre ouvimos falar de conceitos propagados pelas empresas, do tipo: “os nossos funcionários são o nosso mais valioso patrimônio”, ou “a família tal e qual”, sendo o “tal e qual” o nome da dita cuja empresa.

Quando a economia vai bem e as empresas crescem, de fato prevalece a harmonia nas relações empresa/empregados. Quando as empresas precisam cortar custos, encolher e dispensar empregados, o que se vê é uma falsidade que permeia as relações de trabalho. Na dispensa de empregados é que se cometem algumas das maiores aberrações e injustiças nas relações sociais de nosso tempo. 

A rede de proteção social ao empregado dispensado, no Brasil, é frágil, e todos já devem ter ouvido relatos dramáticos de desamparo e de desespero.

Sempre que acontecem demissões, a motivação coletiva da comunidade que constitui a empresa é destruída ou fortemente abalada porque muitas pessoas se sentem agredidas, ainda que não tenham sido colocadas na lista dos demitidos. A confiança na empresa é afetada e, no final do processo, o resultado absoluto e relativo da empresa é menor. As empresas vivem ciclos de destruição e reconstrução de sua imagem institucional e, como é um fenômeno comum à maioria delas, prevalece no mercado uma crônica desconfiança em relação ao mundo corporativo.

 

O DEPARTAMENTO DE RH COMO EPICENTRO DA EMPRESA

Tradicionalmente e na grande maioria das empresas, a função de RH é auxiliar na gestão estratégica. O departamento de RH tem sido e ainda é predominantemente administrativo em sua orientação funcional, mas não estratégico.

E como ele seria se fosse estratégico?

Ele formularia as necessidades da empresa em termos de recursos humanos disponíveis e aqueles que precisariam ser recrutados. O RH teria a noção clara de “quem é quem” na empresa em termos do perfil psicológico e da compatibilidade “inter-pares” ou “inter-níveis” na organização. Planos de carreira e de sucessão levariam esses dados em conta quando de sua formulação e subsequentes atualizações.

Nas inevitáveis batalhas pelo poder, o RH teria um papel mediador, visando minimizar as perdas para a empresa. 

 

E ENTÃO, QUE RUMO TOMAR?
 

Depois de saber quem somos, de entender qual é o nosso perfil pessoal, e de ter uma ideia mais clara sobre o que pretendemos realizar em nossa vida, devemos traçar o nosso plano de ação, especialmente aqueles de vocês em vias de se formar.

Para tanto, quero lhes dar alguns insights que, espero, lhes facilitem essa tarefa.

Ruth Duarte, Gerente de Carreiras do IBMEC-RJ, em artigo no Estadão de 12 de outubro, escreveu a respeito das competências necessárias para viabilizar a sustentabilidade da carreira. Assim, os líderes das empresas que recrutam novos talentos e trainees seriam unânimes em elencar a capacidade inovadora, isto é, a criatividade, como o aspecto chave do perfil comportamental de quem procura iniciar a vida profissional. A criatividade deve ser entendida como a capacidade para encontrar soluções inusitadas, ou seja, saber desestruturar uma situação conhecida e reestruturá-la de forma diferente, não se limitando a percorrer caminhos já conhecidos.

Como pano de fundo dessa atitude inovadora aparecem as qualidades que o profissional deve apresentar: curiosidade, entusiasmo e proatividade, com foco em resultados. Outra característica importantíssima é a paciência, porque é justamente a impaciência, tão característica da geração Y, que pode implodir o caminho rumo a uma carreira sustentável. 

Quanto a essa questão da impaciência, Sandra Loureiro, psicóloga e professora da PUC, comenta que tem observado um número crescente de profissionais que efetuam trocas de empresa, de profissão, de atividades, ao menor indício de insatisfação, seja por causa de um chefe desrespeitoso, colegas inescrupulosos, a demora em ascender na hierarquia da empresa, carga horária de trabalho, salário baixo e outros. 

No contexto da atual sociedade de consumo, as pessoas exigem a satisfação imediata de suas necessidades, expectativas e anseios. Quando não são atendidas, não pensam duas vezes antes de mudar. 

Vejam o que a Cia. Dos Talentos tem a dizer sobre o perfil dos jovens de hoje, diante da realidade do mercado de trabalho:

Então, resumindo:
A Cia. de Talentos realizou pesquisa em um universo de 52 mil estudantes e recém-formados, sendo que 37% da amostra consistiam de alunos formandos em 2014/2015 e 55% já estavam no mercado de trabalho.

A pesquisa mostrou que entre 2012 e 2014 o número de jovens que deseja trabalhar em uma empresa específica diminuiu. Enquanto em 2012 era de 77%, em 2014 caiu para 58%, com o Google aparecendo em primeiro lugar. 

A pesquisa também revelou que há um contingente maior de jovens que quer administrar sua própria empresa.

Além deste aspecto de uma parcela dos jovens se verem no papel de empreendedores, os jovens, por ordem de importância, ressaltaram os seguintes tópicos associados à realização profissional como sendo importantes em sua carreira profissional: estabilidade e independência, fazer curso de pós-graduação, exercer cargo de liderança e poder “fazer a diferença”, notadamente no aspecto de responsabilidade social e sustentabilidade.

 

CONCLUSÃO

Quero concluir dizendo o seguinte: na briga por um lugar ao sol, leva vantagem quem se conhecer, quem souber quais são suas vantagens e suas deficiências e leva vantagem quem estiver bem informado a respeito do mundo à sua volta. Leva vantagem quem souber se adaptar a um mundo em constante mutação, quem não parar de se instruir e informar, quiçá aprendendo novas habilidades para exercer até mesmo novas profissões.


ADAPTABILIDADE É O PRINCIPAL CAMINHO DA CONSTRUÇÃO DE SUA TRAJETÓRIA DE VIDA.