Trabalho apresentado no I Congresso Brasileiro do Saber Psicanalítico promovido pelo SINPESP.

A Teoria Organizacional é o instrumento utilizado para analisar o comportamento humano em aglomerações formalmente estruturadas de pessoas, aqui genericamente conceituadas como “empresas”.

Já a Psicanálise sempre se dedicou ao estudo do espaço privado de pessoas porquanto indivíduos.

Esses dois campos de estudo vêm se aproximando à medida que a vida privada e em sociedade também vêm se interligando de modo cada vez mais intenso.

Quando se pensa em Psicanálise, o que vem à mente são pessoas, suas angústias, preocupações, medos, traumas e idiossincrasias, sua irracionalidade e até mesmo a ideia dos “distúrbios mentais” que as acometem.

Quando se pensa em empresas, as ideias associativas que prevalecem, pelo menos em uma reflexão espontânea, são as de racionalidade e eficiência.

Quando se reflete sobre o fato de que as empresas são compostas de pessoas, a conexão do conceito de indivíduo na Psicanálise, com o de coletivo nas empresas, torna-se evidente.

A pergunta-chave é como a Psicanálise pode auxiliar a compreender e, em última instância, alterar o funcionamento de empresas.

A recomendação prática é que isso se processe em dois planos: ao nível das pessoas individualmente (terapia psicanalítica clássica) e mediante processo de coaching, com foco em dinâmicas de grupo e no desenvolvimento gerencial nas empresas.

Nossas percepções e ideias a respeito da realidade social da qual fazemos parte não são neutras. São moldadas por sentimentos como orgulho, ansiedade, amor, raiva, dor, e pelas experiências anteriormente vividas, das quais muitas vezes não temos lembrança ou consciência, mas que terão deixado profundas marcas em nossas mentes e contribuído decisivamente para a formação de nossa personalidade.

O conceito de “inconsciente” (a parte da mente que contém ideias e desejos inconscientes) é um pilar da teoria psicanalítica, formulada em sua essência por Freud no início do século XX.

A teoria freudiana postula que grande variedade de fenômenos psíquicos, como sonhos, neuroses ou perturbações da mente, constitui processos mentais que ocorrem na parte inconsciente de nossa mente. Essas ideias e desejos inconscientes não são acessíveis através da introspecção (olharmos para dentro de nós mesmos e nos autoanalisarmos). Não podem ser modificados utilizando-se de apelos à racionalidade ou confrontando-se pessoas com provas e evidências irrefutáveis. Não se prestam à obtenção racional de resultados. Mas, acima de tudo, existe a realidade de que ideias e desejos inconscientes não são passíveis de discussão livre e desinibida, porque, normalmente, estão “reprimidos” ou “recalcados”, vale dizer “escondidos” por poderosas forças psíquicas.

As pessoas gastam enorme quantidade de energia defendendo-se contra o desvendamento de ideias e desejos perturbadores e embaraçosos, que preferem deixar intocados em seu inconsciente. É por isso que censuram seus pensamentos, desejos e até sentimentos.

Todo ser humano tem relativa abundância de “sintomas neuróticos”. Os sonhos, como manifestações não reprimidas ou censuradas do inconsciente, são os melhores exemplos de sintomas neuróticos, que incluem também compulsões, crenças, superstições, fobias, tiques nervosos, dores psicossomáticas, inibições, sentimentos de amor e ódio - em variados graus de intensidade -, entre outros. O que diferencia uma “pessoa neurótica” de uma “pessoa normal” é que a pessoa “normal” consegue viver a vida considerada “normal” pela maioria das pessoas em determinada sociedade, com sua cultura inerente.

A grande “invenção” de Freud foi o desenvolvimento de um mecanismo para “acessar” o inconsciente, que consiste na interpretação analítica por um “psicanalista”, da livre associação de ideias que as pessoas analisadas (chamadas “analisandos”, “pacientes” ou “clientes”) fazem.

A técnica consiste em o analisando falar livremente o que lhe vem à mente. O analista gradativamente interpreta a narrativa do cliente; para tanto, fazendo-lhe perguntas que geram novas associações de ideias. Às vezes, o analisando permanece em silêncio ou revolta-se contra perguntas interpretativas do analista, o que constitui “resistência” do analisando ao acesso de seu inconsciente pelo analista.

Essa resistência, opera-se através de mecanismos de defesa, que constituem processos mentais inconscientes, cuja finalidade é reduzir o desprazer, notadamente a ansiedade, e eliminar traumas reais ou imaginados.

Uma das principais qualidades de um bom analista consiste na habilidade de fazer indagações interpretativas no momento certo, evitando que a resistência do analisando fique insuperável e ameace até mesmo a continuação da terapia.

Entretanto, o processo terapêutico não consiste apenas em superar resistências do cliente. Ele ocorre no âmbito de um fenômeno interpessoal mais amplo, conhecido como “transferência”. Esta constitui mecanismo pelo qual o analisando transfere ao analista sentimentos e imagens associados a figuras importantes no passado de sua vida, como pais, professores, médicos, esposa ou esposo e amigos, de modo a repetir relações paternais do passado. A transferência é uma característica essencial da relação analisando/analista, que proporciona ao psicanalista visão direta das relações do analisando no passado. A transferência é ambivalente, pois envolve tanto sentimentos positivos quanto negativos.

A transferência é extremamente importante para o estudo de fenômenos organizacionais, visto que afeta diretamente a maneira como pessoas se relacionam com subordinados e superiores. Os subordinados podem ver seus superiores como “encarnações” de figuras de autoridade paternal e desenvolver sentimentos de amor, ódio, inveja, dependência, confiança, e outros, em relação a esses superiores.

O corolário da transferência é a “contratransferência”, a maneira como o analista reage à transferência do analisando. Importante é salientar que a transferência e a contratransferência são processos inconscientes, e que, portanto, fogem ao controle racional.

Freud observou que, ao serem analisados, os analisandos não apenas se lembravam de eventos e experiências vividos no passado, mas, de fato, os “reviviam”. Um sentimento ou desejo que no passado era direcionado a determinado indivíduo poderia ressurgir no decorrer da sessão analítica, mas, desta feita, direcionado à pessoa do analista.

O analista interpreta a fala do cliente, seus sonhos, suas lembranças, e até o seu eventual silêncio, e os “realimenta” ao cliente, ao mesmo tempo em que este aprende a superar resistências que mantém desejos patogênicos reprimidos.

Inicialmente, Freud via a transferência como impedimento ao avanço terapêutico, como fenômeno que interferia na recuperação de lembranças reprimidas do analisando e resultava na regressão, por parte deste, a um estado menos maduro e menos racional no tocante ao objeto da transferência.

Freud subsequentemente passou a encarar a transferência como poderoso instrumento que auxilia o analista de duas maneiras fundamentais. Primeiramente, porque lhe permite observar de perto a atualização daquilo que foi reprimido: experiências na infância há muito esquecidas podem surgir no momento presente, permitindo ao analista observar o processo patogênico em curso. Em segundo lugar, e pelo fato de a transferência ora ser positiva (agradável e amável), ora negativa (hostil e agressiva), ela pode ser mobilizada como instrumento do próprio processo terapêutico.

Para responder à indagação de como se opera a “cura” na Psicanálise, Freud argumentava que o processo ocorre quando o analisando se “autodescobre”, quando passa a ter conhecimento de si próprio, tornando o inconsciente consciente.

Empresas podem ser estudadas utilizando-se de conceitos psicanalíticos. A investigação psicanalítica se compara a uma investigação forense, buscando explicações para o trivial, o inexplicável, o irracional. A interpretação, nas palavras de Ricoeur, “é o exercício sistemático da suspeita”, abrangendo o significado da narrativa, os motivos do narrador, e os próprios motivos das pessoas porquanto ouvintes e intérpretes. O pesquisador psicanalítico procura indícios, notadamente naquilo que foi modificado, velado, adulterado. Ele desconfia da “experiência”, pois esta se apresenta influenciada por elementos, desejos, fantasias, resistências inconscientes, e não pode ser avaliada com base no que ela aparenta ser.

A Psicanálise procura a verdade contida em mentiras e configura-se como a luta contra resistências internas e externas.

Nas palavras de Harry Levinson, em seu livro “Análise Organizacional – Guia para uma Consultoria Eficaz” (edição em inglês), existem dois motivos de por que pessoas solicitam ajuda a outras pessoas: ou porque sentem alguma “dor”, ou porque infligem dor a outras pessoas, que, por sua vez, pressionam os agentes da ação a fazer algo a respeito para coibi-la. Esse raciocínio vale tanto para um analisando que procura ajuda de um analista, quanto para um empresário ou alto executivo de uma empresa que procura ajuda de um consultor.

Consultores de empresas, que se utilizam de conceitos psicanalíticos quando diagnosticam a situação de uma empresa, às vezes referem-se, por exemplo, a uma “organização neurótica”, “organização narcisista” ou “organização psicótica”, ao “inconsciente organizacional” ou à “cultura da empresa”. Isso equivale a estabelecer o conceito de que uma empresa é “tratável” como um analisando em situação clínica.

Segundo Gould, existem nítidas diferenças entre a prática clínica psicanalítica e a consultoria com embasamento psicanalítico em empresas. Na clínica psicanalítica, o foco está nos processos que resultam em transformação e cura, enquanto, na esfera organizacional, a ênfase está na obtenção de resultados ou efeitos que melhorem a qualidade organizacional. Isso significa que, no ambiente empresarial, o trabalho realizado é necessariamente de ordem pragmática, com pouca preocupação quanto ao processo e à “pureza” da intervenção, com o consultor valendo-se de uma variedade de instrumentos psicanalíticos (e outros) para atingir seus objetivos. A diferença de metodologia consiste no seguinte: enquanto a prática psicanalítica clínica visa a descobrir a “verdade” no plano de pessoas porquanto indivíduos, a consultoria psicanalítica em empresas visa à melhoria da qualidade da empresa, medida em termos de “resultados” alcançados, e mensuráveis em maior ou menor grau.

Essa é uma diferença fundamental, porque a busca da “verdade” passa a estar subordinada à solução de um ou vários problemas da empresa. Entretanto, essa condição constitui um dilema, como, aliás, formulado pelo próprio Freud: reconheceu ele que a “verdade” deveria aparecer no momento apropriado, pois a verdade em momento inoportuno poderia manifestar-se como falsidade, resistência ou negação. Do mesmo modo, uma falsidade no momento errado poderia ser interpretada como a “verdade” à luz de sugestionamento.

Transposto para o cenário de um consultor psicanalítico em uma empresa, sempre que este se apresentasse de forma completamente transparente quanto às suas intenções e interesses, seria altamente provável que a este consultor fosse negado acesso ao “interior” da empresa, e, ainda que lograsse acesso, defrontar-se-ia com crescente resistência, que evitaria que encontrasse a “verdade”, ou aconteceria que esta pudesse transparecer transvestida como espelho de ideias pré-concebidas do próprio consultor.

Portanto, a pesquisa psicanalítica em empresas, a exemplo da pesquisa científica, é uma habilidade e uma arte, além da aplicação de princípios e métodos. Consultores psicanalíticos em empresas precisam equilibrar a necessidade de encontrar a “verdade” com outros fatores pragmáticos, tanto teóricos quanto metodológicos.

Há algumas diferenças fundamentais entre a psicanálise clássica aplicada a indivíduos e a que é aplicada em uma empresa (baseado em Peltier – “A Psicologia do Coaching Executivo” – edição em inglês):

Em termos globais, a pesquisa psicanalítica em empresas é orientada pela natureza dos problemas identificados. Trata-se de solucionar uma (ou mais de uma) situação indesejável. Identificar e especificar problemas exige a obtenção de dados e informações, através de entrevistas pessoais, da avaliação de respostas dadas em questionários, e pela própria observação da realidade organizacional pelo consultor. Por trás dessa metodologia, está a premissa de que, a exemplo de diagnósticos médicos, para cada sintoma, exista um processo patológico latente.

Em seu livro “Executivo” (edição em inglês), Levinson analisa o que já é conhecimento comum na atualidade: que o ambiente interno e externo das empresas mudou radicalmente, tornando a função de administrá-las extremamente complexa. A função essencial do principal executivo é a de perpetuar a organização, fazendo com que sobreviva a desafios econômicos, sociais e políticos. O desafio está em atender a múltiplos interesses de setores distintos, o que exige a habilidade de abstração para conviver com essa complexidade e ambiguidade, e assegurar que a empresa seja ágil, agressiva e eficaz. Isso exige que o líder da empresa seja também um educador para o efetivo humano que comanda.

Levinson desenvolve um kit de ferramentas para o consultor em busca da identificação dos problemas em uma empresa. Trata-se de descobrir o que “incomoda” a empresa. Como interpretar o que as pessoas-chave na organização definem como sendo os problemas? Como interpretar o que as demais partes interessadas dizem ser esses problemas? As respostas obtidas podem, de fato, ser a “verdade” do que sejam os problemas, mas podem também ser apenas sintomas de algo muito mais profundamente arraigado.

Levinson recomenda que o consultor se faça as seguintes perguntas:

1. Qual é o motivo ou a falta de motivo do envolvimento ou falta de envolvimento da pessoa consultada na vida da empresa?

2. De que maneira o trabalho dessa pessoa contribui ao conhecimento que a empresa tem, e para o modo como avalia determinada situação?

3. Como essa pessoa percebe outras pessoas na empresa e como ela interage com elas?

4. Qual é a relevância da atividade dessa pessoa e qual é o grau de sua produtividade?

5. A que pressões essa pessoa está exposta e que recursos ela utiliza para lidar com elas?

A eficácia do trabalho do consultor psicanalítico é função direta do grau de participação dos membros de uma empresa na procura e identificação dos problemas que aflijam a organização. A filosofia por trás da pesquisa participativa se baseia na premissa de que os membros de um sistema organizacional se encontram em posição privilegiada para:

terem conhecimento do sistema;
saberem onde encontrar informações sobre esse sistema;
serem capazes de utilizar os resultados na implantação de ações para a transformação organizacional.

A maior vantagem consiste na minimização de resistências por parte dos membros do sistema analisado, pois, quando conhecem os objetivos a serem alcançados e sabem que não serão adversamente afetados porquanto indivíduos, dedicam-se motivadamente a atingir os objetivos propostos.

Na realização de pesquisas em empresas, visando à identificação dos problemas organizacionais que se quer solucionar, existem algumas regras relativas ao que um consultor deverá fazer e ao que não poderá fazer.

As regras a serem rigorosamente obedecidas são:

Honrar todas as promessas feitas. Isso inclui manter sigilo no que tenha sido prometido ou assegurado, e fornecer informes ou feedback a respeito da evolução do assunto em foco;
Tratar todos os envolvidos com respeito, inclusive não pressionando pessoas envolvidas a falarem de, ou revelarem, assuntos com os quais não se sintam confortáveis.

Comportamentos proibidos incluem:

Ter acesso a informações em razão de falsos pretextos. Isto inclui:

Deixar de mencionar o objetivo maior da pesquisa, sua extensão e o universo de pessoas abrangido;
Negar informação relevante sobre qualquer afiliação do entrevistador;
Não mencionar que determinado projeto de pesquisa esteja sendo patrocinado;
Não revelar que o resultado da pesquisa será publicado ou divulgado;
Fazer alegações exageradas ou inverídicas sobre a pesquisa ou sobre a empresa envolvida.

2. Exercer pressão indevida sobre participantes da pesquisa;

3. Filmar ou gravar atividades sem o consentimento dos envolvidos;

4. Concordar com termos ou condições que firam a moral e a ética;

5. Realizar pesquisa que possa ser danosa aos participantes, sem antes informá-los sobre os riscos envolvidos.

Uma das principais habilidades exigidas de um consultor psicanalítico é saber ouvir, o que exige muita concentração e envolvimento emocional.

A pesquisa psicanalítica visa a descobrir processos e significados inconscientes. Tende a focar em fantasias e metáforas, visto que estas representam compromissos entre forças conscientes e inconscientes, e exigem do consultor conhecimento sobre a realidade objetiva. Por exemplo, se o membro de uma organização dissesse: “aqui matam pessoas”, referindo-se à empresa como sendo exigente porque ela demite pessoas que não conseguem atingir metas de desempenho, evidentemente o significado dessa afirmação seria metafórico e precisaria ser entendida como tal pelo consultor.

Como um consultor pode ter acesso a processos e conteúdos inconscientes em uma empresa?

Um dos modos mais eficazes é colecionar estórias, descobrir como narrativas são elaboradas em torno de assuntos específicos. Para tanto, é preciso examinar quais eventos na história de uma empresa geram estórias que dão acesso a realidades mais profundas e estão intimamente ligadas à experiência individual de seus membros. Estórias nos permitem estudar políticas organizacionais, liderança, cultura, mudanças e outros fenômenos de maneira singular, revelando como assuntos maiores da natureza organizacional são vistos, comentados e processados pelos membros. Um aspecto fundamental de se descobrir a realidade consensual de uma organização usando este método é o fato de que a narrativa em forma de estórias permite expressá-la em termos simbólicos, neutralizando resistências e censuras tanto internas quanto externas. A grande verdade das estórias está no prazer com que são contadas, muitas vezes em prejuízo da precisão dos fatos efetivamente ocorridos. Por outro lado, a técnica interrogativa psicanalítica permite que se interpretem as estórias porque se apresentam como sintomas de processos inconscientes. Isso acontece porque os narradores se veem desempenhando papeis variados, ora como vítimas, heróis, ou como objetos de sentimentos, afetos ou emoções, permitindo, assim, identificar seu vínculo com a empresa, seus colegas, superiores e subordinados. Quanto mais repetida for uma mesma estória, maior a probabilidade de ela ser representativa de uma realidade organizacional de determinada empresa.

Outro método é a chamada análise de evento crítico, em que um pesquisador organizacional foca em um único incidente na história de um indivíduo ou empresa, para desvendar associações emocionais e simbólicas. Nas empresas, crises ocorridas tornam-se parte do folclore da organização, e passam a integrar a herança coletiva dos membros. O consultor psicanalítico pode criar pontes entre um evento crítico narrado e a fantasia associada que resulta na livre associação de ideias. Para tanto, faz perguntas como:

1. Por que este evento é tão importante?

2. Suponha que você tivesse papel de responsabilidade no evento, o que você teria feito?

3. Quais foram os benefícios derivados da crise?

A exploração das emoções sentidas pelos membros no decorrer de algum incidente na empresa é de grande valia para a pesquisa psicanalítica. Portanto, cabem indagações como:

1. O que você sentiu?

2. Quais emoções foram geradas em seus colegas?

3. Como essas emoções se manifestaram?

4. Você tem dificuldade em controlar suas emoções?

Finalmente, o consultor psicanalítico deve explorar as fantasias suscitadas nos membros, com perguntas do tipo: “O que aconteceria se você pudesse recomeçar do zero?”, e invocar o significado de metáforas, por exemplo, ao explorar o significado de frases como: “uma máquina bem azeitada”, “um ninho de cobras” ou “uma panela de pressão”.

A relação entre o consultor psicanalítico e os membros consultados em uma pesquisa que tenha sido contratada pelo “proprietário” ou executivo responsável da empresa é complexa. Isso acontece porque o consultor poderá ser visto como amigo, inimigo, intruso, espião, aliado, traidor, entre uma infinidade de percepções que possa desencadear nos membros da empresa. A relação que se estabelece é de poder e subordinação, de transferência e contratransferência. Alguns membros poderão ver o consultor como substituto materno ou paterno. Poderão procurar impressioná-lo para obter sua aprovação psicológica. Poderão confrontá-lo, negando-lhe informações ou tendo um comportamento infantil. A transferência ou contratransferência poderão ter uma conotação de ordem sexual, principalmente se o membro da organização for de um gênero e o consultor de outro. O consultor terá de estar atento e saber analisar e interpretar esses comportamentos, lembrando que, contrariamente ao analista clínico, não disporá de longos períodos para estabelecer uma relação terapêutica. O maior problema enfrentado por um consultor psicanalítico é a angústia e ansiedade de, muitas vezes, não saber se está no caminho certo para descobrir a verdade que busca. Precisará sempre ser o maior crítico de si mesmo para não se perder nessa dificílima missão.

A implantação de mudanças organizacionais como consequência de um processo analítico em uma empresa decorre em dois campos de atividades.

Por um lado, pode-se recomendar à contratante da consultoria psicanalítica que selecione pessoas-chave da empresa, às quais se recomendaria que se sujeitassem a terapia psicanalítica clássica. A consequência, neste caso, seria, potencialmente, a melhoria/cura dessas pessoas no plano individual, o que poderia se traduzir em benefícios qualitativos para a empresa de forma apenas indireta, visto que a relação terapêutica sempre deverá ser privada e sigilosa.

Na prática, a principal dificuldade estará na aceitação “natural” dessa recomendação da empresa, pois os “beneficiários” individuais poderão sentir-se coagidos à submissão a terapia, o que inutilizaria a iniciativa. Isso dependerá sempre do grau de transparência da iniciativa, da habilidade da empresa em comunicar aos envolvidos o que se pretende realizar, e a clara identificação das consequências dessas iniciativas para os indivíduos participantes. Outra dificuldade é a possível grande demora do processo.

O outro campo de atividade consiste no coaching - aqui conceituado como o desenvolvimento de pessoas em sentido mais amplo, e em sentido restrito, baseado na conceituação de Peltier – “A Psicologia do Coaching Executivo” – edição em inglês -, como:

“a aplicação de habilidades e métodos psicológicos em relações individuais entre um analista (coach psicanalítico) e um indivíduo ou grupo de indivíduos, visando a auxiliar essas pessoas a se tornarem líderes ou gestores mais eficazes. Tais habilidades são aplicadas a situações envolvendo assuntos da atualidade no contexto de uma empresa, permitindo que sejam incorporadas ao know-how gerencial ou de liderança dessas pessoas”.

Isso se opera através de dinâmicas individuais ou em grupo, que atuam sobre as complexas forças emocionais inerentes à vida em grupo, sobre os desejos inconscientes que influenciam processos grupais, e sobre as delicadas relações entre integrantes desses grupos. Baseia-se essa teoria em parte na visão de Carl Jung, que defendeu a noção de que o inconsciente de cada indivíduo reflete ao menos parcialmente um “inconsciente coletivo”, uma herança antropológica comum a todos os seres humanos, caracterizada, ainda, pela existência de arquétipos de importante representatividade simbólico. Esse conceito embute, portanto, a noção de que processos inconscientes ocorram também ao nível de grupos humanos, permitindo que sejam utilizados na “reformatação” do comportamento desses grupos em prol da melhoria da empresa, cujos problemas a consultoria psicanalítica visa a solucionar.

Le Bon argumentou que os membros de grupos, influenciados por uma “mente coletiva”, rendem-se, muitas vezes, a instintos e ações aos quais resistiriam ou se oporiam como indivíduos, porque incorporam emoções transmitidas por outras pessoas do grupo em um processo de contágio, tornando-se vulneráveis à sugestão, como se em transe hipnótico. Isso é tão mais verdade se o grupo estiver sob a influência de um líder aceito como legítimo. Freud argumentava que a experiência emocional compartilhada deriva da “identificação” com esse líder onipotente que personificaria a temida figura paterna, cuja vontade não se contesta e cujo poder é absoluto. Em sua relação com o líder, em havendo essa identificação, os membros do grupo chegariam a sacrificar sua independência em troca de proteção, ordem e autoridade, regredindo, às vezes, a comportamentos primitivos e regressivos.

Uma das maiores dificuldades da aplicação de métodos psicanalíticos em empresas, notadamente nas dinâmicas de grupo, é evitar que as disputas de poder que ocorrem naturalmente entre membros da organização no dia a dia (e que são desejáveis porquanto mecanismos de dinamização das empresas), sejam transplantadas para o ambiente de trabalho psicanalítico nas sessões de dinâmicas de grupo. Para evitar que isso aconteça, é preciso selecionar “a dedo” os participantes, preferencialmente de modo que os grupos sejam formados por pessoas da empresa que, em suas atividades cotidianas, não concorram entre si. Outro aspecto importante na composição de grupos para a realização de dinâmicas de grupo é que os participantes não estejam em relações diretas de subordinação entre si na “vida real” da empresa. Isso é fundamental para que se libertem forças psicológicas dos participantes, para que se possa definir em suas mentes um modelo de relações humanas, para causar a alteração de expectativas, premissas e práticas organizacionais. Visa-se a sair de relações autoritárias, burocráticas e hierárquicas para relações democráticas, sensitivas e pessoais, viabilizadas pela comunicação aberta, clara e honesta.

Afirma Levinson: já não se viabiliza o modelo de gestão baseado no binômio controle e comando, no contexto de rígidas estruturas organizacionais, e com poderes absolutistas por parte do líder (o modelo vigente à época de Freud). Atualmente, a realidade nas empresas reflete a distribuição de poder, que é exercido pelo líder somente à medida que é aceito por outras pessoas na empresa, que também têm algum grau de poder. A menos que coagidas a fazer o que o líder quer que façam, essas pessoas usarão o seu próprio poder contra o líder. Por isso, a tarefa do líder é lidar com essas realidades ao invés de confrontar o seu poder com o poder desses outros membros da empresa, devendo encontrar meios para atender às expectativas destes, para que, voluntariamente, foquem o seu poder no desenvolvimento dos interesses comuns da empresa aceitos pelos membros-chave da organização. Para tanto, o líder na empresa precisa compreender a dinâmica psicológica e, principalmente, a motivação humana ancorada no inconsciente.

O líder que não estiver em sintonia consigo mesmo terá enorme dificuldade em estabelecer essa sintonia com seus liderados. O líder precisa ter consciência de quais são as pressões, demandas e ansiedades inerentes ao setor em que a empresa atua e deverá ter uma visão e uma referência temporal que os seus liderados não tenham. Outro componente essencial ao perfil de líder é a habilidade em delegar, o que requer saber lidar com a ansiedade que resulta da incerteza de que a pessoa ou grupo de pessoas a quem for delegar determinada tarefa cumprirá essa incumbência a contento. Por fim, mencione-se a habilidade de comunicação que o líder precisa ter para que o grupo social que comanda seja coeso, integrado e, principalmente, motivado e feliz para alcançar os objetivos estipulados.

A aplicação da Psicanálise ao mundo corporativo é um fenômeno recente, cujo arcabouço teórico e prático está em plena elaboração e longe de configurar “território conhecido”.

A Psicanálise pode ser utilizada para valorizar o “capital humano” das empresas. Os profissionais de sucesso da atualidade buscam desafios, querem viver vidas “emocionantes”, querem aprender e evoluir, e querem ganhar dinheiro. Querem ser ouvidos, reconhecidos, e tratados como pessoas de múltiplos talentos e habilidades.

Todos esses fatores e muitos outros resultam em demandas à inteligência emocional e, principalmente, à habilidade de essas pessoas desenvolverem relações interpessoais. É comum, nos dias de hoje, verem-se executivos promovidos a posições de mando e à condição de líderes, sem que tenham a bagagem da experiência de vida que somente o tempo pode proporcionar. Isso causa crescentes níveis de estresse, fadiga psíquica (burnout) e pode resultar em distúrbios psíquicos que afetam a qualidade de vida de indivíduos, de famílias e de empresas.

A Psicanálise pode contribuir para atenuar, ou até mesmo eliminar, os efeitos indesejados da modernidade na vida das empresas.

Bibliografia Consultada

Coach and Couch – The Psychology of Making Better Leaders - Manfred de Vries e outros;
The Psychology of Executive Coaching – Theory and Application – Bruce Peltier
Organizational Assessment – A Step-by-Step Guide to Effective Consulting – Harry Levinson
Consultation Skills for Mental Health Professionals – Richard Sears e outros
Organizations in Depth – Yiannis Gabriel